Autor : Magdalena Kopystyńska
2022-08-09 08:41
- Wiele zmian wprowadzanych jest bez uprzedniego przygotowania kadr, czyli bez zabezpieczenia adekwatnych zasobów. A potem się dziwimy, że procesy nie idą tak, jak należy, że pilotaże nie dają wiarygodnych wyników, że działania nie skalują się tak, jak byśmy chcieli. Bo w praktyce nie doceniamy znaczenia ewolucji kompetencji i nie doceniamy znaczenia edukacji, która powinna poprzedzać proces zmian czy reform lub w najgorszym wariancie równolegle im towarzyszyć - mówi dr Małgorzata Gałązka-Sobotka, dziekan Centrum Kształcenia Podyplomowego Uczelni Łazarskiego oraz dyrektor Instytutu Zarządzania w Ochronie Zdrowia Uczelni Łazarskiego
dr Małgorzata Gałązka-Sobotka: Przede wszystkim musi wyznaczyć osobę, którą firma oddeleguje do tego zadania i zaplanować jej proces dokształcenia kompetencyjnego. Czyli jeśli wiemy, że Janek ma za rok objąć Dubaj, to z wyprzedzeniem przygotujemy go kompetencyjnie, a dopiero potem kupimy mu bilet lotniczy. Skuteczne realizowanie celów biznesowych jest bowiem warunkowane dostosowaniem wiedzy i umiejętności do nowych zadań.
Niestety nie. Wiele zmian wprowadzanych jest bez uprzedniego przygotowania kadr, czyli bez zabezpieczenia adekwatnych zasobów. A potem się dziwimy, że procesy nie idą tak, jak należy, że pilotaże nie dają wiarygodnych wyników, że działania nie skalują się tak, jak byśmy chcieli. Bo w praktyce nie doceniamy znaczenia ewolucji kompetencji i nie doceniamy znaczenia edukacji, która powinna poprzedzać proces zmian czy reform lub w najgorszym wariancie równolegle im towarzyszyć. Jeśli na przykład chcemy wprowadzić system zarządzania chorobą w POZ, to powinniśmy przez poprzedzający rok prowadzić intensywne procesy edukacyjne. My natomiast wprowadzamy system zarządzania chorobą bez systemowego wsparcia edukacyjnego, czyli w biegu. W nieuzasadnionym biegu. Owszem, niektóre zmiany muszą być wdrażane ad hoc, lecz o wielu wiemy wcześniej. Ustawa o reformie POZ powstała w 2017 roku, z planem na wejście w życie w 2020, następnie 2022. Był czas na przygotowanie jej egzekucji, na edukację kadr, lecz to się nie stało.
A jest jednak wielkim gorącym krzesłem. Mówimy o kadrach, lecz głównie przez pryzmat kolejnych odsłon kryzysu kadrowego. Gdy pojawia się bunt czy protest – wtedy jest reakcja. Działamy reaktywne. Gasimy jeden pożar i zajmujemy się kolejnym, brakuje polityki proaktywnej, zrównoważonej polityki kadrowej sektora ochrony zdrowia, która ma przeciwdziałać kryzysom.
Na liście kluczowych wyzwań w sektorze publicznym ochrony zdrowia, problemy kadrowe od lat stoją w pierwszej parze z kwestiami finansowania. W każdym z tych obszarów podejmujemy działania - w pierwszym zmieniono ustawę o sposobie ustalania najniższego wynagrodzenia zasadniczego niektórych pracowników zatrudnionych w podmiotach leczniczych, corocznie zwiększamy limity przyjęć na studiach medycznych, w drugim krocząco zwiększamy wydatki na zdrowie, dążąc do 7 proc. PKB w 2027 r. Czy rozwiązuje to problemy? Niestety nie do końca. Największym naszym wyzwaniem jest dostępność odpowiednich kadr w odpowiedniej strukturze kompetencyjnej w sektorze publicznym – bo to on jest gwarantem bezpieczeństwa zdrowotnego Polaków w ramach powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego.
W rozmowie o kadrach w publicznym systemie ochrony zdrowia brak nam jeszcze jednej ważnej perspektywy. Reforma dokonuje się w różnych segmentach – w POZ, AOS, w szpitalnictwie, w opiece onkologicznej, kardiologicznej, neurologicznej - ale my nie prowadzimy rozmowy w tym kontekście o kadrach, czyli jak musi się zmienić kształcenie onkologów, by oni byli „zaadaptowani” do pracy w nowym systemie? Co się musi zmienić w kompetencjach kardiologów i ich zespołów, by te zespoły potrafiły pracować w opiece koordynowanej? Za zmianami strukturalnymi muszą nadążać zmiany w kompetencjach. My tego nie robimy, a potem mamy do tych kadr wiele żalu, że nie włączają się proaktywnie, a przecież badania pokazują, że zaangażowanie jest funkcją kompetencji – osoba nie czująca się na siłach w sposób naturalny wchodzi w pozycję oporu, lecz ona się opiera nie dlatego, że w tę zmianę nie wierzy, ale dlatego, że nie czuje się w tej zmianie komfortowo (a często musi przejąć sporą dozę odpowiedzialności). Sposobem na poprawę tego komfortu (czyli także na motywację do zmiany i skuteczność procesu zmiany) zawsze jest edukacja.
Dlatego przy każdej reformie konieczne jest zaplanowanie okresu przygotowawczego, który powinien być przeznaczony na podniesienie kompetencji, kwalifikacji ludzi, którzy tę zmianę mają wdrożyć, którzy będą liderami zmian na poziomie centralnym, jak i lokalnym.
Jeśli więc dziś rozmawiamy poważnie o reformie zdrowia publicznego, o reformie profilaktyki zdrowotnej, to nim ta reforma odnajdzie swoją datę startu, my już teraz powinniśmy rozpocząć intensywny proces edukacji, który przygotowałby kadry, które staną w blokach startowych by tę reformę rozpocząć i skutecznie poprowadzić.
Na Uczelni Łazarskiego patrzymy na system ochrony zdrowia jako na całość powiązanych ze sobą elementów, które mają nas doprowadzić do celu strategicznego, czyli do wzrostu wartości zdrowotnej.
By tak było, trzeba widzieć system przez pryzmat procesu zarządzania tym systemem, czyli funkcji, które w ochronie zdrowia nie zostały niestety dobrze rozwinięte – od planowania i odpowiedniego zabezpieczenia zasobów (a kapitał ludzki to właśnie zasób krytyczny), przez właściwą ich alokację czy przewidywanie ryzyk niedostępności zasobów, po właściwe ich motywowanie i budowanie zaangażowania, by na końcu generować większą wartość zdrowotną.
Jako ośrodek akademicki, który swoje korzenie ma w naukach prawnych, ekonomii, zarządzania i finansów, my automatycznie patrzymy na medycynę i ochronę zdrowia jako na dziedziny, które absolutnie nie mogą być wyłączone z ich stosowania.
Dlatego też do nauki o promocji zdrowia, o profilaktyce chorób, szerzej – o zdrowiu publicznym, wprowadzamy znacznie mocniejszy niż we wszystkich innych ośrodkach kształcenia akcent managerski. Przez wiele lat edukacja w tej materii skupiała się na samej materii (promocji czy prewencji), a w nieznacznym stopniu na zarządzaniu procesami (procesem promocji i prewencji chorób) w oparciu o nowoczesne metody i narzędzia zarządcze, takie jak zarządzanie przez cele, zarządzanie przez efekty, benchmarking, itp.
Zdecydowanie tak. Wciąż pokutuje tradycyjne podejście, w którym celem jest działanie, a nie efekt. Jakość punktów końcowych, definiowanych jako cele programów profilaktycznych i edukacyjnych, jest bardzo niska, system monitorowania i ewaluacji punktowy, najczęściej kończy się w momencie finału programu polityki zdrowotnej lub projektu edukacyjnego. Samorządy, szkoły, pracodawcy realizują działania profilaktyczne – co wcale nie znaczy, że ich społeczności są zdrowsze. Brakuje narzędzi i nawyku zarządzania w oparciu o wiarygodne dane, ciągłości interwencji dostosowanych do rzeczywistych potrzeb, co zagwarantuje trwałość oczekiwanego rezultatu. Przykładem są inicjatywy prozdrowotne podejmowane przez szkoły, zwykle nie zakończone pomiarem efektu, wykraczającym poza liczbę uczniów objętych interwencją.
Innym problemem jest brak lub znaczący deficyt koordynacji działań profilaktycznych, zarówno na poziomie centralnym, jak i lokalnym. Promocja zdrowia i działania profilaktyczne prowadzone są wieloośrodkowo, wiele aktywności się dubluje, brak im spójności narzędzi i przekazu, akcjom brak konsekwencji, a ich realizatorom – brak wiedzy o nowoczesnych narzędziach.
Zatem wzmocnienie na naszym kierunku studiów akcentu na mechanizmy, metody i narzędzia zarządcze – obserwując rezultaty takich działań na tle innych branż – ma szanse poprawić jakość i efektywność procesów, jakie zachodzą w sferze zdrowia publicznego. A ponieważ wiemy doskonale, że zapowiadane są reformy w obszarze organizacji profilaktyki i promocji zdrowia, chcemy wyprzedzić proces zmian zasobami kadrowymi, dysponującymi profesjonalnymi kompetencjach w tej materii. To są studia dla osób, które już działają w sferze zdrowia publicznego i są już profesjonalistami, natomiast nowe role w systemie wymagają od nich zinwentaryzowania wiedzy i umiejętności, strukturyzacji ich na nowo i uzupełnienia o nowe techniki, nowe narzędzia, po które warto i trzeba sięgnąć.
Absolutnie tak! W dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości – dokształcanie jest procesem naturalnym, co jakiś czas pewne kompetencje tracą zastosowanie, i muszą być zastąpione nowymi. Warto przypomnieć pojęcie Lifelong Learning, które kiedyś brzmiało teoretycznie, a dziś wpisało się na stałe w naszą codzienność – tempo rozwoju społecznego, technologicznego, zmiany prawne powodują, że my musimy codziennie czegoś nowego się uczyć. Czyli nie patrzymy na dokształcanie jak na proces, w którym szklanka jest do połowy pusta, a do połowy pełna – to znaczy mam w sobie dużo wiedzy, doświadczenia, ale z racji wysokiej temperatury zmian musimy w tej symbolicznej szklance wymieniać wodę i dolewać, aby odnajdować się w tej dynamicznej rzeczywistości, by wzmacniać nasz potencjał w realizacji celów zawodowych i prywatnych.
I tak właśnie rozumiemy studia Zarządzania Promocją Zdrowia i Profilaktyką Chorób. To miejsce spotkania praktyków z praktykami, gdzie wszyscy rozmawiamy o tym, jak zmienić nasze wspólne podejście do tych obszarów, żeby to co robimy było bardziej sprawne, bardziej skuteczne, efektywne, by dawało nam więcej poczucia sprawczości i satysfakcji.
Te studia to nie jest miejsce, w którym kogoś uczymy. To jest miejsce, w którym następuje transfer wiedzy i umiejętności oraz ich rozwój, co pozwala nam wspólnie przebudować system zdrowia publicznego, zaprojektować i wdrożyć innowacyjne schematy działania i myślenia – dlatego stawiamy na pracę warsztatową, na problem based learning, na analizę i wymianę doświadczeń, a także na pracę nad umiejętnościami miękkimi.
W Centrum Kształcenia Podyplomowego Uczelni Łazarskiego od 10 lat kształcimy managerów dla sektora ochrony zdrowia, choć w największym stopniu nasze działania skoncentrowane są na opiece stacjonarnej. Ochrona zdrowia została zdominowana przez medycynę naprawczą, a system przez lecznictwo szpitalne, dlatego we wszystkich programach dominują menedżerowie szpitali, a tematyka studiów skoncentrowana jest na wzmocnieniu kompetencji w zarządzaniu tym segmentem runku. Tymczasem system zrównoważony powinien mieć interes także w zapobieganiu chorobom. W tym obszarze brakuje nam managerów, ale brakuje też kultury sektora, podkreślającej ich rolę i prestiż. Tak, prestiż! Uważam, że nowe Centra Zdrowia Publicznego i cały segment rynku odpowiedzialny za zdrowie publiczne mogą być prestiżowym i atrakcyjnym miejscem pracy. Z pewnością warto zarządczo przyjrzeć się piramidzie zatrudnienia w systemie pod kątem liczby osób zaangażowanych w prewencję chorób w relacji do ogółu pracowników.
Postawię na koniec przewrotną tezę: wierzę, że w przyszłości Centra Zdrowia Publicznego i organizacje zaangażowane w promocję i profilaktykę staną się liczącymi się pracodawcami w każdym polskim powiecie.
Rozmowę z dr Małgorzatą Gałązką-Sobotką, dziekan Centrum Kształcenia Podyplomowego Uczelni Łazarskiego oraz dyrektor Instytutu Zarządzania w Ochronie Zdrowia Uczelni Łazarskiego przeprowadziła Marta Pawłowska MBA, kierownik nowych studiów podyplomowych Zarządzanie promocją zdrowia i profilaktyką chorób Health Promotion & Prevention Manager.
magdalena.kopystynska@cowzdrowiu.pl